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现在，对于别人或许是最坏的时代，但是对于方红卫和他领导的陕汽集团来说，或许是最好的时代。

看中国重卡领域大势，2014年市场再次惨淡，销量同比下滑3.89%。然而，对陕汽集团而言，2014年却是值得庆贺的。这一年，虽然行业整体排名还是位居第5，但陕汽重卡市场份额提升1个百分点，增幅位居国内主要重卡企业首位。

更为重要的是，从其15%的市场占有率看，陕汽与由东风、中国重汽和一汽解放组成的传统“第一梯队”的差距正在由10%缩小到不足5%。超越它前面的另外一个对手福田的重卡市场地位看起来已经不难。

《汽车商业评论》认为，毫无疑问，陕汽集团董事长方红卫当之无愧可以位列2014年度的中国汽车十大年度人物。

1989年毕业于清华大学汽车系的方红卫，在陕汽第二次创业时期开始了自己的职业生涯，从产品开发，到担任副厂长、总经理，直至现在的董事长，虽然一干就是25年之久，但却从未厌倦这份工作，反而感到了前所未有的挑战对手、挑战自己和挑战未来的兴奋。

1968年，为改变新中国军队“有炮无车”的尴尬局面，三线工厂陕汽在蔡家坡开始了艰辛创业。17年后，为实现军转民和产品升级换代，陕汽在西安东郊建设新厂区。

2001年，陕汽提出“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的指导方针，开始第三次创业。第二年，公司改制重组，引进新的合作者和管理机制，企业经营随之明显好转。

2014年12月2日，方红卫在接受《汽车商业评论》专访时透露，当时他们意识到，中国经济发展潜力开始释放，机会开始到来，但是自己所处的环境和所拥有的资源，都不能很好支撑企业可持续发展，急需一个更高层次的发展平台。

2003年，陕汽确定在西安的渭北新城建设起点较高的陕汽商用车产业园，它占地2700亩，分为重卡厂区、车桥厂区、综合办公区、汽车工程院及研发中心四大区。

2005年12月28日，一期工程竣工投产，主要生产以德国MAN公司F2000技术平台为基础开发的“德龙F2000”系列产品；2009年，二期项目竣工投产，形成年产重型汽车12万辆及各类重型车桥35万根的生产能力。

“我们在保证日常生产资金的同时还要满足新基地建设，只有内部挖潜，提高管理能力和工作效率。对企业员工来说也是背水一战，让大家放弃东郊相对便利的生活到渭北工作，困难自然不少。但从结果来看，当时的决策非常正确。”

在《汽车商业评论》看来，方红卫成就陕汽当下成绩的关键因素显然不只是快速建设了高起点的新基地。

LNG的故事

2015年元旦当天，方红卫代表陕汽集团发表新年贺词，他特别提到2014年陕汽“LNG重卡销量突破1.5万辆，同比增长36.4%，市场占有率达到45%以上”。

某种意义上，LNG重卡确实是陕汽，或者方红卫值得骄傲的产品，不过并不仅仅因为漂亮的销售数字。

故事可以从2001年陕汽承担国家CNG客车研发项目讲起。当项目进展接近一半时，陕汽卡车开发团队提出，希望在卡车上也尝试这种新型能源。

当时，刚刚被任命为陕汽集团总经理的方红卫思想并不保守，他认为此举未尝不可，立即责令客车团队对卡车团队提供指导。本是一次无意的尝试，却为陕汽日后正式进入LNG重卡领域奠定了基础。

几年后，国家科技部启动新能源重卡开发863计划课题。在寻找承接企业时，有CNG卡车技术积累的陕汽顺理成章地入选，因为运用LNG和CNG作为燃料动力时，卡车的基本结构和开发原理变化不大。

随后，陕汽联合新疆广汇能源、张家港富瑞特装备等几家在能源开发和冷藏罐制造等方面颇有实力的企业，组成项目组。强强联合，事半功倍，项目完成后，陕汽成为当时国内唯一实现新能源汽车产业化和重卡新能源科研生产的基地。

对于这家身处西北内陆的商用车制造商来说，如此结果实属不易。而在方红卫看来，这次项目更大的意义在于让他意识到技术开发，以及正确研发方向的重要性。

于是，2009年方红卫力主斥资1000万元人民币成立兰德新能源汽车技术开发有限公司，不做产品，专注于LNG以及其他新能源技术开发。不过，已是集团最高负责人的方红卫，这笔钱却“拿”得并不轻松。

2008年开始的金融危机期间，中国重卡行业虽然在国家4万亿元政策性投资的强力刺激下取得了爆发性增长，但业内人士深知，至少两年的增量已被提前释放，企业的苦日子还在后面。

更何况，此时国内LNG重卡市场尚未启动，2009年全国也只卖出了1000辆而已，陕汽内部对这笔投资不乏反对之声。

此时距离方红卫2008年6月接任陕汽集团董事长不足一年时间。

回顾那段经历，方红卫认为两个因素促使他坚持对LNG重卡进行未雨绸缪的投入：一方面，节能环保的大势不可逆转，必须做好技术准备；另一方面，从客户需求角度出发，LNG重卡的价格比同配置柴油版本贵10万元左右，但产生同样热值所需天然气的价钱仅是柴油的60%~70%，长远来看会有前景。

方红卫的坚持是值得的。在今天的市场上，陕汽LNG重卡技术远远超过竞争对手，一个最明显的例子是，同等时间内，陕汽LNG重卡天然气挥发量比其他品牌的都要低。

良好的技术储备自然为陕汽实现国内LNG重卡销量第一提供了保障。2014年12月2日，方红卫在西安经开区陕汽集团新基地接受《汽车商业评论》采访时称，兰德新能源现在也已实现自我滚动发展，研究方向从单纯新能源延伸到车辆控制系统等诸多内容。

不做“风口上的猪”

LNG重卡崛起的故事仅仅是方红卫治下陕汽新一届领导班子战略抉择的一个缩影。这还不是理解陕汽故事的全部。

2009年开始，这个老牌商用车企业正式开启转型之路——从传统制造企业转为服务型制造企业。

方红卫将“服务型制造”解释为“发现需求、满足需求、创造需求”；服务型制造企业就是以客户为中心的企业，公司所有部门都直接面对客户，随时互动；而服务型企业的运营模式则体现在关注产品全生命周期和客户运营全过程两方面。

简单的几十个字是陕汽转型五年历程的总结，而其过程却并不简单。

早在2007年，便有学者向陕汽提出服务型制造理论，将制造和服务、产品和金融这些原本看似不相关的业务结合，以形成未来的商机。只是，那时的陕汽仍处在销量高速增长期，所有工作都围绕提高产能展开，无暇顾及其他。

金融危机爆发后，中国制造的问题被彻底暴露：长期以来，这些企业增长均依靠制造拉动，所有投资和人员、资源匹配都按照增长设定，面对周期性经济衰退，除依靠政策扶持外，基本束手无策，无力自救。

在方红卫看来，政策只是机会，而“靠机会的企业迟早是要死掉的”，它们就像“风口上的猪”，风一停就会掉下来，“必须从机会驱动转到战略驱动”。

在这样的背景下，陕汽转型正式启动，将业务范畴扩大，从制造的红海转向服务的蓝海。

作为汽车企业，研发无疑是所有环节的重中之重，也是转型的核心内容。

在服务型制造理念下，陕汽的研发流程被分为四个梯队：第一，产品和技术的战略研究，目标是把企业产品和技术方向选对；第二，应用型技术研究。通过产学研合作，用需求拉动科研，用技术推动产品升级；第三，具体产品的开发；第四，完成个性化定制。

这样的组合设计完全以用户为中心，彻底摆脱了“消费者适应产品”的时代。2014年上市的德龙M3000便是陕汽按上述思路开发的产品，它针对不同用户需求推出牵引、自卸和载货等全系列车型，并覆盖柴油和天然气系列。上市当年它便卖出2.1万辆，几乎创造了中国重卡行业新车销量奇迹。

当然，陕汽把握客户需求的能力并非一蹴而就，也曾有过失败的教训。此前，在向客户征求意见时，曾有人提议多生产些不同颜色的重卡，陕汽依此行事后却发现很多颜色无人问津。

类似的事例让方红卫意识到，在满足客户需求问题上，只有辨识出“真需求”才有意义。

《汽车商业评论》从陕汽战略部了解到，他们正在筹备建立客户需求研究中心，从不同部门抽调员工，以期更深入发掘客户的“真需求”，它将成为陕汽研发团队重要的组成部分。

方红卫说，未来陕汽的投资重点就是研发。现在陕汽每年的研发费用仅占到销售额的2%，未来将会得到提高。

根据规划，2017年陕汽将推出一款针对旗下全系列产品的全新平台，现在主要使用的曼平台会被逐渐淘汰。

拉平“微笑曲线”

无疑，完全自主正向开发的新平台将更能满足中国卡车用户的诉求。不过，如果一家制造型企业试图将“微笑曲线”拉平，仅仅解决作为前段的研发环节是不够的，还需要在后段，即后市场上有所作为。

与大多数制造企业一样，在过去20多年时间里，陕汽为自身的定位就是卖产品，把卡车交给客户后即可“不闻不问”。

然而，在研究客户需求过程中，陕汽发现，一辆卡车在整个生命周期涉及到的资金竟达到500万元以上。这笔钱产生于与产品有关的买车、用车、修车和置换，以及客户运营过程中的结算、融资、采购油料、与运输和保险部门打交道，等等。

陕汽又进一步发现，中国重卡市场上并不存在一个打通物流各个环节，关注产品全生命周期和客户运营全过程，并为之提供社会化、高效的服务平台。毫无疑问，这便是它所能深入的“蓝海”。

为此，方红卫专门成立上海远行供应链管理（集团）有限公司，开发出“车轮滚滚服务平台”。这一线上、线下联动服务于物流运输全过程的互联网平台于2014年12月18日在陕汽重卡2015商务年会上正式发布。

“车轮滚滚”主要有三大功能：

第一，智能配货系统（Smart-Dispatching），以“车找货，货找车”为目的，各类货主发布货源信息，货运代理或车主发布车源信息，“车轮滚滚”会按各自需求自动推送适货车辆，将双方诉求“撮合”，极大降低沟通成本。

第二，针对车队用户的动态车辆管理系统（D-TMS），在提供传统的车辆动态监控、车队管理等功能外，陕汽的这个平台还可以提供车辆收入与毛利分析、油耗和驾驶行为分析等多维度分析表。

第三，智能行车服务系统（Smart-Driving），为车主或司机提供紧急救援、司机理财以及包括寻找加油站、维修站等在内的行车服务功能。

方红卫认为，“如果有一个平台能够为你提供如此众多的服务，那你便与这个平台建立了剪不断的联系，这种关系本身就是价值。”换句话说，用户粘性是车轮滚滚平台带给陕汽的最大的价值。

除此之外，在后市场领域，陕汽的另一个着力点放在物流金融服务上。

目前，针对不同主体，陕汽已经展开多项金融业务。比如由于运费账期过长，卡车经营者或物流企业普遍感到资金压力大，陕汽便与金融机构合作，为其提供应收账款保理，缓解困境。再比如2014年开始，陕汽投入200辆重卡，展开经营性租赁。

目前，国内重卡行业租赁业务以融资租赁为主，经营性租赁虽然收益高，但因投入巨大而鲜有汽车企业涉及。但在经济形势不好的情况下，经营性租赁更有市场。

“你做了让别人有价值的事情，自己不赚钱都难。如果做的事情可有可无，你要收钱，别人就走了。”方红卫说。2014年，陕汽后市场利润总额同比增长75%，已成为仅次于整车制造的第二大利润来源。

如果时间回到3年前，几乎没有人敢猜测陕汽能取得如此成绩，但在方红卫心中，当下的所有一切只是刚刚开始。

2015年陕汽将展开以用户为中心的组织构架调整。而在他对未来的设想中，陕汽出售的将不再是汽车，而是与车辆捆绑在一起的用户解决方案。

转自《经营者(汽车商业评论)》2015年01期