新闻中心

真正投身创业后，兰宇轩（2015级生命科学学院）才发觉，创业和想象中差距太大。

他出生于1997年，刚踏出校园，就成为微构工场联合创始人。这是清华大学科技成果转化成立的一家合成生物学企业。同龄人闲暇时都在打游戏、打篮球，而兰宇轩却奔波在一场场融资路演之间，或是在电脑前不断修改自己的PPT。

短短一年多的时间里，兰宇轩经历了企业筹备、融资、科研转化、选址建厂、试产投产、商业谈判等等一系列工作，“恨不得一天掰成两天用”。

“行业认知刷新速度太快了，合成生物的产业化在国内也是刚起步阶段，必须每天保持高强度的学习，才能不被落下。”刚结束会议的兰宇轩稍显疲惫。但很快，他又调整了表情，面上浮现出一丝轻松，“这是好事。合成生物技术积累了二十几年，一直停留在实验室阶段，如今开始产业化，速度比想象中快得多，我们的机会就更多。”

在清华生命科学学院读本科时，兰宇轩一直想要将生物基础理论向产业化推动。在师从清华合成与系统生物学中心主任陈国强教授后，他便跟随陈教授一起做PHA（聚羟基脂肪酸酯）的研究。清华大学微生物实验室早在1994年就开始了关于PHA生产技术的研究，有近30项专利技术，发表SCI论文300多篇。

从加州大学伯克利分校硕士毕业回国后，2021年2月，兰宇轩又参与联合创立了微构工场，将之前研究的PHA项目推向产业化。彼时，兰宇轩只有23周岁。

（注释：PHA有着良好的生物性能和广泛的应用场景，不仅可作为环保塑料用于包装，还可以作为医学和治疗应用的生物植入材料。并且，PHA是唯一能在海洋和土壤中快速降解的材料，其降解产物是人类天然存在的能量分子，且在不同生物降解材料中碳中和得分最高。目前，微构工场产品矩阵包括PHA、3-羟基丙酸、类胡萝卜素、赖氨酸和戊二胺、苏氨酸等，可广泛应用于快速消费、医疗临床、化妆、纺织等领域。）

2020年，国内提出“双碳”目标，2021年初，新版“最强禁塑令”随即颁布，乘上政策东风的微构工场，自成立起发展势头就十分迅速，成为一级市场“抢手”的项目。成立不到半年，微构工场拿到红杉种子领投的近5000万元天使轮融资，2022年1月，又完成2.5亿元人民币A轮融资。目前，微构工场已与安琪酵母、华北制药、美团、诺维信、恩格拜等企业建立合作伙伴关系。

当很多合成生物学公司还处在早期阶段时，微构工场的优势在于，已经初步将产业化道路跑通。目前，微构工场在北京顺义年产1000吨的工厂已经在试运行，很快能够投产，投产提供更多工业级别的产品、经客户验证后，就能转成大规模销售，从而带来现金流。

作为“95后”创业者，兰宇轩也曾遇到过青春所馈赠的挑战：未曾经历过职场锤炼、从校园直接踏入创业，如何诠释好“管理者”的角色？团队年龄跨度大，“老少配”组合出现意见分歧后，又如何处理？国内合成生物科研方面跑在世界前列，但产业化仍有差距，如何在爆发的浪潮中抓住机会？

目前，微构工场在北京顺义年产1000吨的工厂已经在试运行。

做连接基础科学与产业的人

在国内合成生物赛道上，兰宇轩也许是最年轻的创业者。不过，从小学时，他就尝试了“第一次生意”。

十几年前，一种卡片游戏在小学生中风靡，很多小学生把零花钱省下来去收集卡片，一些稀有的卡片种类更是成了小学生之间的“硬通货”。年仅10岁的兰宇轩由此发现一个小小商机——他从学校门口卖卡片的老奶奶手里“进货”，把买到的卡片根据稀有度分类成S级、A级、B级，再以不同的价格向同学售卖，赚取差价。

这场“倒买倒卖”的生意让兰宇轩赚了一笔小钱，实现了短暂的零食自由。后来在初中和大学本科阶段，他也尝试过一些小型的校园创业。

兰宇轩的父亲也从事生物行业，在兰宇轩小时候，潜移默化地让他接触了很多生物领域的事务。高中时期，兰宇轩在生物学科上展现出极大天赋，高考后顺理成章报考了清华大学的生命科学学院，最终以年级前三的成绩毕业。

在兰宇轩的想象中，生命科学是一门很酷的学科，能如同造物主一般去颠覆、改造传统环境。但当他进入大学真正接触后，才发现理想与实践之间横亘着巨大差距——彼时，国内的生命科学更注重理论基础研究，虽然能够学到丰富的理论知识，但是直接做产业转化的并不多。

虽然考进最高学府，但兰宇轩自认并不是研究型人才。商业的种子一直埋在他的内心深处，如何将生命科学的理论研究与产业化结合，落地到具体应用上，才是他真正想做的事情。他意识到，国内生命科学赛道不缺人才，但能够把基础科学与产业连接的人才十分稀缺。想清楚自己要做什么后，他决定选择一条与本科同学截然不同的道路。

美国的生物学术界和产业线连接十分紧密，“美国生物行业如果在学术上有好的想法，很快就能转移成一个产业链，但当时国内很多研究工作都结束在一篇论文上。我一直在思考，我能不能去做转移的角色，把基础理论往前再推一步变成一个产业？”抱着这样的设想，兰宇轩申请了加州大学伯克利分校的研究生，一半的课程是偏应用化的生物工程，另一半课程则是哈斯商学院的创业管理，系统性了解生物科学“产学研”的过程。同时，他兼职帮一些国内投资机构看项目，比如人造肉、类器官等赛道，丰富自己的商业认知。

大四时，兰宇轩曾主动找到同样致力研究产业化的陈国强教授做自己的论文导师，同时跟着陈国强教授研究PHA项目。在他硕士即将毕业前，陈国强教授得知他有创业意向，找到兰宇轩说，“如果你想创业，那不如做一个你最了解的项目，把我们之前做过的PHA项目做深，现在有团队正在做相关转化，你愿不愿意一起参加？”

兰宇轩考虑了一整夜，第二天一大早便给陈教授打电话：“非常感谢能有这样的机会，我愿意参加。”在兰宇轩的本科同学大都沿着专业方向读博时，兰宇轩身份已经是一家创业公司的联合创始人。

兰宇轩认为，微构工场选择建厂，相当于要走一条跟国外不一样的道路，即直接触达终端客户的道路。

选择一条跟国外不同的道路

在前期筹备创业时，兰宇轩过得极度煎熬。

当时他绝大多数时间都在跑路演，因为团队都是学术背景，很少和投资机构打交道，想要获取资源只能通过各式各样的路演。兰宇轩吃过很多闭门羹，只能不断根据投资人的反馈，有所取舍地优化BP（商业计划书），不断优化整个团队的配置和融资思路，然后继续去找投资机构。

红杉就是在一次路演中看到了微构工场，后续才有了接触，继而成为微构工场的天使轮投资人。红杉这笔投资，为微构工场带来强大的后续效应，更多基金开始对这个赛道感兴趣。随着国际上几大合成生物学企业纷纷上市，国内也陆续推出碳中和政策和新版“限塑令”，合成生物学从冷门赛道变得炙手可热。

于是，更多投资机构主动找到兰宇轩，想要在下一轮融资中参投。当选择余地变大以后，兰宇轩在选择投资方时反而需要更加谨慎——微构工场接下来的产业化之路会面临更多挑战，一个有耐心陪伴、子弹充足、懂产业的机构，才能与微构工场形成“合力”。

企业刚成立，团队成员又都是科研或生产领域出身，而PHA的应用又多在国外，有着海外留学背景的兰宇轩独自承担起市场化的一系列工作。起初在谈合作时，兰宇轩会刻意“伪装”成一个较为成熟的企业家，尽量不被对方看出自己初入社会的青涩。后来他反而不在意了——因为客户更关心的是产品，只有过硬的产品才能证明实力。

兰宇轩告诉《中国企业家》，“很多国外客户不光对产品性能非常挑剔，连流程和制度的要求也十分严格。”这是刚刚走出校园的创业团队所需要快速补齐的。在兰宇轩的推动下，团队迅速建立起专业化的项目管理团队，以及完整的产品立项和管理流程，很快赢得了国外客户的信任。

如今，微构工场已经与十几家世界500强建立了联系，逐步开展下游产品研发，这也是产业化跑通以后，微构工场下一个亟待突破的难点。因为一个材料越新，找到下游应用场景越重要。微构工场计划通过对下游应用场景的建立，逐步打开国内外市场，为将来大规模生产和销售奠定基础。

在科技转化方面，目前国内和国外有一个分歧：生物科技企业要不要自己去做生产？要不要把现金流和客户抓在自己手里？

国外倾向于不做。“我们选择建厂，相当于要走一条跟他们不一样的道路，直接触达终端客户的道路，这条路现阶段还无法定义正确或错误，但至少我们看到美国生物企业选择的道路大都没有实现正向营收。如果我们能够背靠中国庞大的科研力量，将下游端的产能做大，二者结合就会产生强大势能，很有可能实现对美国的弯道超车。我们也能从发酵大国真正走向发酵强国。”兰宇轩说。

除了顺义工厂即将投产，两个月前，全球第二大酵母公司安琪酵母与微构工场正式签署合作协议，双方将组建合资公司“微琪生物”，共同推动合成生物学技术产业化落地，在湖北宜昌启动建设年产三万吨PHA生产基地项目。项目建成后，该基地将成为中国第一、全球第三大PHA生产基地。

当下，兰宇轩最希望做的事是实现稳定正向的现金流。“除了融资以外，我们也希望自己能够有更强的造品能力，在充满挑战的经济形势里更长期地活下去。”

微构工场的合成生物学智能示范线。

追求三个S的平衡

红杉中国种子基金的主管合伙人郑庆生曾告诉《中国企业家》，新一代创业者的画像较互联网创业时期有很大变化，例如，创业赛道与其学术和产业背景相关性越来越高，很多大学的博导、教授都投身于新科技的创业浪潮。

但很多科研工作者对于全职创业仍有顾虑，所以创业公司通常会出现这种情况：创始人和CEO不是同一个人。创始人可能会更多担当首席科学家之类的角色，而公司的管理者可能是他的学生，有时间全力投入创业，或是有商业化变现的能力。

微构工场的创始团队刚好契合这一画像。陈国强教授在合成生物学赛道已研究超过30年，目前，陈教授作为微构工场的创始人，为公司提供技术指导。而兰宇轩更多参与战略制定、日常管理和商业化的工作。

创始团队有来自清华大学的技术人员，也有经验丰富的产业从业者，如何搭配组织架构和设置股权分配等问题变得更为突出。微构工场选择设置期权池，来激励在创业过程中做出贡献的人。“我们设置的期权池，奖励范围不仅包括管理层，也包括各个部门的核心人员。”兰宇轩告诉《中国企业家》。

公司员工的年龄跨度也很大。最小的员工是1999年出生，几个项目负责人里有1995年，也有1998年，而在需要经验的生产和工程部门，一些员工是60后、70后。兰宇轩认为，合成生物学的产业链非常长，从上游的菌株、发酵、生产到终端产品，每个环节都需要对产业深入了解。所以某些环节经验不可取代，需要资历深的人才来主导。但在市场部门，兰宇轩更喜欢招一些同龄人——既对行业有所理解，思维没有僵化，又具备比较强的执行力。

员工年龄跨度大，势必会面临一些认知、阅历差异造成的分歧。如何管理好员工的向心力，兰宇轩也初步摸索出一套方法论。

“传统的管理需要制定一个标准化流程，SOP确定好，每个人按部就班去做就可以。但产业链条一旦长起来，而且每个点都存在创新突破的时候，管理模式就得变化，必须要激发员工的自主性，让他感觉自己被激励、与公司利益紧密绑定。”兰宇轩说，“说白了，如今就是一个合伙人的时代，大家都希望被以合伙人的方式对待，首先就是要给予足够的尊重。”

他不排斥争论和分歧，认为一个开放的沟通模式更有利于公司发展，毕竟任何事物都具有两面性，需要多重论证。如果能够通过充分争论，在不确定性的环境下做出最大确定性的结论，那争论就是有意义的。他认为作为管理层，自己可能做更偏宏观的决策，精力更多放在战略制定、融资、企业合作等方面，有人更多负责把事务具体落实。大家都是平等沟通，只是分工不同。

过去的创业者都十分崇尚“All in”，将所有时间都投入到创业中。尽管兰宇轩的时间十分紧张，常常被迫“7×24”，但他仍然认为，家庭、生活与工作同等重要，他不希望人生全部被工作“压榨”。

创业后的兰宇轩尽量从工作中抽出时间陪伴家人，研究自己喜欢的魔术，或者弹弹钢琴，试图找到更可持续的生活状态。

“很多人说，Study、Social和Sleep三个S里面只能取其二，但我想证明，这三者是可以平衡的。”兰宇轩说。

图片来源｜受访者