百年清华

张滔：1989年清华大学毕业并获硕士学位，1990年远赴深圳自主创业，从事IT产品贸易，1995年创立深圳市博康通信设备有限公司并自任总经理，2000年博康多种业务分拆独立法人，任博康集团总公司总裁。

博康，是一家独特的公司，在安防行业特立独行了十年，低调、潜行。论实力，产值超过了3个亿；论知名度，业内无人不知。

2006年初，英格索兰公司收购了博康系统工程有限公司80%股权。整个收购过程平稳而低调，很少大肆宣传和张扬。或许正是这种原因，业内甚至有人一度认为“博康做不下去了，被张滔卖掉了”！甚至有个别竞争对手也利用这一事件别有用心地大造舆论：“博康倒了，被收购了”！

因为博康与各地公安系统有着多年的良好合作，承建了许多城市的大型视频治安监控项目。一听说博康被收购了！他们急了！立即打电话给张滔：“我们今后的系统维护谁来负责”？

事实上，英格索兰对“博康系统”的收购只是近年国外安防巨头对中国安防企业收购的一个序曲。几乎与此同时，法国罗格朗也斥巨资，收购了TCL智能楼宇等。今后，随着行业洗牌速度的加快，安防企业间的资本并购可能会越来越多。

那么，博康系统为何被收购？被收购后，博康今后的路该怎么走？带着这一疑问，我们对博康系统的创始人——博康安防集团总裁张滔进行了专访。

中国公共安全：请介绍一下您的创业经历和博康公司的发展历程。

张滔：我本人是从IT行业转入安防行业的，1990年像许多年轻人一样，怀揣梦想从北京来到深圳，开始做IT产品贸易，从深圳把IT产品批发到中关村。1995年在实现了初步的资本积累之后创建了博康通讯设备有限公司，同时在美国成立了美国博康公司（美国硅谷），想利用自己在IT行业积累的经验，做通讯产品贸易。

在深圳和中关村做IT时，主要是帮国外电脑品牌开拓中国市场，但没想到市场打开之后，人家自己来中国开了办事处。这段往事让我刻骨铭心，也认识到一个深刻的道理：一个企业如果要想生存和发展，必须要有自己的品牌。

进入安防行业实际纯属巧合，博康成立之后，我就做出这样的决定：到国外找一些有不错的产品，但在中国没有销售能力的小企业，用“市场换产品”的方式合作，不过一定要打博康自己的品牌。经过考察我们选择了光端机，因为光端机是与通讯有关的产品。后来我们发现，光端机在监控领域的应用也非常广泛，而且空间巨大。所以，“做来做去就做到这一行来了”。

十年前，国外也没有大的安防公司，比如现在非常有名的一些国外知名品牌，那时整个公司也就几十个人。

当时的博康扮演的是设备供应商的角色，但一开始走的就是比较高端的路线，产品都是在国外OEM直接进口的，但我们坚持都打自己的商标，以免日后受制于人。

九十年代中期，光端机在中国可以说刚刚起步，生产光端机的厂家还很少。博康在国内率先推出复用光端机的概念，可以说一炮打响！很快就在城市、道路等大型高端监控项目中得到广泛应用。经过短短两年左右的时间，博康光端机已基本占据了国内公安治安监控、交警道路监控领域的大部分市场。

随着国内安防市场的不断增长，尤其是1997年-1999年，博康接连拿下了许多大型项目，如1997年承建了深圳公安为迎接’97香港回归而对一、二线关口沿线监控系统的大型联网工程（该项目得到公安部的表彰），从而使博康从设备供应商演变成系统集成商。接着博康挥师北上，1999年承建了天安门监控工程等一系列向国庆五十周年献礼工程（该项目荣获北京市公安局“突出贡献奖”）等，很快便使博康成为业内最具影响力的系统集成商。

此后一发而不可收，又先后承建了首都机场航站区扩建监控工程（一期、二期）、广州白云机场监控工程等。最值得博康人自豪的是，我们先后承建了包括全国四个直辖市在内的一大批大型公安监控项目，并在全国公安系统赢得良好的口碑。

“科技强警”和“平安城市”只是近年才逐渐成为热点，引起许多企业的关注。实际上，多年来，博康一直都与公安系统等高端用户保持着密切的合作关系。安防是一个特殊的行业，作为一个安防企业，如果进入不了这一市场，就只能说是在外围“打转转”，公安需求始终是“主场”。

十年磨一剑！我把博康的发展分成两个阶段，一个是前十年，一个是后十年。博康已经走过了前十年，前十年是积累阶段，后十年是突破阶段，这一阶段刚刚开始。

中国公共安全：目前博康在安防行业处在什么样的位置？您认为博康的优势在哪里？这些优势是如何积累和形成的？

张滔：谈到博康在行业所处的位置，就不得不提博康的“分拆”。2000年之前，可以说博康的优势主要体现在系统集成上，在光端机领域的优势在国内整个市场都是领先的，以至于业内人士一提到博康，就会想到光端机。

在系统集成领域，博康更是纵横驰骋。时至今日，博康承建的典型样板工程已经遍布大江南北、长城内外，从而雄辩地证明了博康在系统集成领域的龙头地位。

过去，博康的主要优势是在集成和工程领域。工程市场与产品市场有很大不同，近年，产品成就了国内一批企业，有些企业甚至只靠单一产品就得以迅速崛起。但工程市场比较特殊，一是工程尤其是大型工程一般施工周期长，而且工程市场普遍存在“垫资”和“拖款”、“压款”等现象，对资金的占用较大。因此，工程公司发展到一定规模的时候就会受到资金“瓶颈”的限制，要想达到几个亿的规模，你就必须有几个亿的资金，否则资金链就会出现断裂。

为了做大做强，2000年，博康决定走上市融资的道路，计划去香港整体上市。然而后来我们发现，上市融资并不如人们想像的那么好，因为安防企业多为中小企业，中小企业即使上市，融资额度也是十分有限的，如果再除去上市辅导等的费用，实际上市后企业真正能够掌握和使用的资金是十分有限的。于是经过分析，我们放弃了在香港上市的计划。

后来经过专业咨询和认真研究，我们做出了一个重要决定：将博康公司“分拆”！将博康公司分拆成若干个不同的公司，将不同的业务分离出来，放到不同的公司里去做，从而做专、做精、做强。于是，博康公司经过“裂变”，相继成立了深圳市博康系统工程有限公司、博康数码科技（中国）有限公司、深圳市博康多媒体显示技术有限公司、深圳市博康光通讯技术有限公司等，分离后各个公司财务独立，有些专攻产品领域，有些专攻工程领域。这样博康在继续专注系统集成的同时，先后推出了光端机、矩阵、编解码器、DLP大屏等全系列监控产品。

但此时的博康，主要优势和精力仍然偏重于系统集成和工程领域。

有得必有失。回顾博康发展的历程，可以说有许多成功的地方，但也错过了几次良机。因为博康在工程领域投入的资金太多，就没有太多的资金来投入到产品的研发上。而偏偏就是这几年，正是国内安防市场数字化进程突飞猛进的几年。DVR和高速球的相继升温，成就了一大批产品制造商。而博康却错过了这个机会。

随着博康系列产品的不断成熟，新的问题接踵而来。因为背后有一个强大的集成商，其他集成商不敢代理博康数码的产品，但光卖给自己的集成商，市场规模肯定受限。要想做产品，必须要有量。我是搞通讯出身的，对电信市场比较了解，像深圳的华为、中兴等都是靠产品做大做强的。而系统集成的市场规模总是有限的，当达到一定程度的时候，就会遭遇“瓶颈”，有时也会受到地域的限制，电信行业的亚信公司就是一个典型的例子。

于是，在博康发展的第十个年头，我们对博康后十年的发展进行了重新规划，决定出售“博康系统”。后十年，博康将以产品制造为主。

中国公共安全：请介绍一下英格索兰收购博康公司的经过？英格索兰为何选择了博康？您如何看待企业间的收购与被收购？博康被收购后，您最深的感受是什么？

张滔：“博康系统”在业内毕竟是一块闪亮的招牌，出售“博康系统”的消息一出，立即吸引了许多跨国公司包括多家世界五百强企业的目光，他们纷纷来博康洽谈收购事宜。相对来说，英格索兰来的是最晚的，但最后我们选择了英格索兰。因为英格索兰与博康两家公司在业务上有着很大的互补性，更容易实现“1＋1＞2”的效应。

英格索兰是一家有着百年历史的、领先的、多元化的跨国工业公司，年营业收入近100亿美元，位居美国500强企业之列。安防技术是英格索兰重要的业务版块，年收入近20亿美元，是全球最大的安防产品及服务供应商之一。

英格索兰之所以选择博康，是因为博康系统在技术、相关集成服务等方面能够极大地扩展英格索兰在安防领域的能力。同时，博康系统集成服务可以很好地配合英格索兰安防技术现有的产品和解决方案。为中国客户乃至全球的客户提供端到端的、最先进的产品和技术方案、最优质的工程和最完善的服务。

因为这种互补性，最终促成了英格索兰与博康的联姻。

所谓收购，实际就是资本价值的体现，也是价值规律的体现。凡是有价值的东西都会有价格，有价格就容易促成收购与被收购。再有实力的跨国公司，也不会去收购对自己没有任何价值的业务。资本是一个“魔棒”，霍尼韦尔靠收购成就了霍尼韦尔安防，GE靠收购成就了GE安防。

2005年12月1日，英格索兰在公司总部正式宣布：英格索兰（中国）投资有限公司注资80%与博康安防携手将深圳市博康系统工程有限公司转型为中外合资企业，共同打造安全防范领域的系统集成航母。合资公司于2006年1月19日正式成立。

英格索兰控股博康系统后，业内一些不了解内幕的人士甚至一度认为“博康做不下去了，被张滔卖掉了”！甚至有个别竞争对手也利用这一事件别有用心地大造舆论：“博康倒了，被收购了”！其实完全不是这样。

博康系统只是博康集团分拆出来的一个子公司，是博康整体业务的一部分而不是整个博康公司。实际上，“卖”掉博康系统后，我们获得的资金远比在香港上市还要多，这就为博康整个公司的持续发展注入了动力。

因为博康与各地公安系统有着多年的良好合作，承建了许多城市的大型视频治安监控项目。一听说博康被收购了！他们急了！立即打电话给我：“我们今后的系统维护谁来负责”？我就坚定地告诉他们，博康不是做不下去了，而是把自己的女儿嫁出去了，而且嫁了一个不错的“婆家”。这样博康的实力更强了，以后的服务将会更好。

资金对一个企业的发展十分重要，这一点许多企业家都有深刻的认识。博康系统有了强大的资金后盾，业务一下子得到大大提升。比如不久前上海“六国峰会”监控项目，系统要求高，技术复杂，而且工期短。整个工程总价6000多万元，仅初步采购的“垫资”就要4000万元。博康系统因为有了英格索兰资金的支持，轻松地完成了；最近我们又在北京首都机场三期项目招标中一举中标，工程总额达800多万美元。这个项目做成会后将成为国内目前最大的数字化监控项目；再一次用事实证明了我们博康的实力和对社会的承诺！

有了雄厚的资金作支撑，相信将会把博康系统带入下一个更加辉煌的十年。

中国公共安全：“分拆”后的博康公司是怎样定位的？博康公司今后的发展方向和目标是什么？

张滔：2005年是博康成立十周年，我把这一年看作是博康发展史上的里程碑。博康由于以前专注于系统集成和工程领域，从而错过了两次发展的好机会（指DVR和高速球）。

“博康系统”合资后，博康可以专注于产品市场来实现自己下一个十年的奋斗目标。

目前，安防行业正处在快速洗牌阶段，也是企业“练内功”的关键阶段。未来五年，“兼并”和“整合”将是安防行业的主旋律。一个行业成熟的标志就是，处在行业前两位的巨头占据行业80%的市场份额的时候，比如饮料行业的可口可乐、百事可乐等。安防行业离这一阶段还有很远的距离。

前十年，博康圆满地完成了资金积累的初级阶段；后十年将是博康实现二次跨越的十年。在“卖”掉“博康系统”后，博康又再次获得了软银赛富基金等国际投资机构的注资。

博康目前已经顺利完成了下一个十年的远景规模和重新定位，并将在今年北京展会上以全新的“博康安防”的形象出现。博康全面切入产品市场，给自己的定位是“做国内最大的安防产业集团”，把各种安防产品和服务，打包给用户。目前，博康旗下至少有四个产品公司，专攻不同领域，从而规避单一产品“生命周期”风险。因为对博康来讲，低层面的产品竞争已经没有意义了。博康有研发和制造优势，有美国硅谷的技术支持，又有世界一流的风险投资者投资。因此我们提出“合作共赢，创新未来”，博康要做“安防行业价值链的整合者”，以收购、注资、控股其他专业技术公司迅速壮大，增强实力。后十年将是博康合作和整合的十年，也是博康实现跨越和突破的十年。

我本人有一个最大的业余爱好就是喜欢登山，而且有幸和万科王石先生一起登过山。您可以看到我的墙壁上挂着一幅珠峰的照片，每天看到它我就会有一种动力。我有一个最大的心愿就是，有一天能够去登一次珠峰，即使不能像王石那样如愿以偿地登上峰顶，但这种精神一直都在支撑着我。我想，博康也需要这种精神的支撑！对一个企业来讲，有目标才会有高度。博康的目标就是——更高、更强！

（转自：www.cps.com.cn 2007年9月12日）