百年清华

——记北京亚都室内环保科技CEO文辉（94级MBA）

23岁，毕业于清华大学自动化系自动控制专业，当年直读清华大学经济管理学院MBA；24岁进入亚都公司，任市场管理委员会主任助理；25岁，任亚都上海事务所首席代表；26岁，升任北京亚都科技股份有限公司副总经理；29岁，任北京亚都科技股份有限公司常务副总经理；34岁，任北京亚都科技股份有限公司CEO兼北京亚都室内环保科技有限公司CEO ……翻开文辉的简历，大家无不感叹他在亚都10余年的一路坦途，更好奇他有何独门秘笈。

刚一落座在溢满阳光的北京亚都会客厅，我们就非常直率地把这个着迷许久的问题抛给了文辉“为什么您这么短时间，这么顺利地取得今天的成就？”，文辉乐了，笑得很开心。或许这种多少敏感的问题，一般媒体是不会这么开门见山地提出来的，也许只有像我们这样，作为校友和后辈可以坦率地进行这种沟通，于是学习与实践、无形与有形、长期与短期、创业与二次创业……一系列“文氏比较理论”进入我们的视野。文辉师兄的成功绝对不是幸运庇护的结果，也不象一般人猜测的那样身后有什么背景。我们所看到的是他快速发展后面的那一块块稳固的基石，踏踏实实地每一个脚印。

文辉，10年来，用他独特的眼光和异常踏实的心态，在这寂寞的环保事业上一路走来。

理论VS实践

文辉是属于多少有些特殊的MBA学生。那一年朱镕基院长，应各大企业急需一批优秀的、受过专业化教育的管理人员的需求，在清华最优秀的本科毕业生中选拔一些学生，组建首届工商管理硕士班。于是包括文辉在内的20 位同学1994年本科刚一毕业，报名并被选中直读MBA，成为清华大学经济管理学院的首届工商管理硕士——一批没有任何工作经验的MBA，他们还尚未踏出过清华校门。

回首当年的MBA学习生活，文辉全然没有今天我们谈到学习时的那份苦相，而是一脸轻松地说：“因为有工科的底子，我们学起经济管理课程来很轻松”但是他马上补充道：“但我们没有任何工作经验，这是我们学MBA的最大劣势，也是和你们相比差得多的地方”。文辉和同学们并没只是被动接受现状，而是主动跟学院协调，集中在一个假期内上完了一个学期的课程，于是他们的实习时间从一年延长到了一年半。首届MBA们开始了属于他们自己的半工半读的MBA生涯。

文辉就是此时与北京亚都结下了不解之缘。文辉的第一步是从对这家企业的研究课题开始的。课题研究结束了，文辉得到了在亚都继续实习的机会。实习期间的他就把自己定位为来“补工作经验”这一门课的实习生，没有名校MBA的派头，和其它任何背景的实习生一样，端茶倒水、打扫卫生，做好每一项实习生这个身份该做好的任何一件事情。

在销售助理这个岗位上的实习态度，得到了亚都科技公司董事长何鲁敏的注意，他愿意给这个踏踏实实地年轻人一个锻炼的机会和展示真正的能力的平台。于是，年仅25岁的文辉独闯上海，一张地图、一部电话，一间租赁房就是它踏入上海市场时的装备。同样是认真、踏实、钻研的劲头，最终让他在上海站稳了脚跟。亚都的上海办事处那两年向市场上扔出了很多重型炸弹，一个“硝烟运动”就让这个城市知道了亚都，知道了文辉，也让亚都上上下下的人看到了这个初出茅庐的清华MBA学生的本事。

经过在亚都这一年多的拼杀，转眼到了1997年，文辉获得MBA学位，面临着毕业选择的问题。他，毅然选择了亚都，当年他再次升职——晋升为北京亚都的副总经理，时年他年仅26岁。

“管理是做出来的，不是学出来的”，文辉后来经常与朋友们分享这句箴言。我们在他的这段经历中似乎看到一些他能够得到那么多信任和支持的原因。公司和领导对他的信任是从很小的事情开始一步步累积起来的。优秀的实习人员，优秀的办事处经理，然后他成为了最年轻的副总。每一步他用自己的努力做到了最好，于是信任和幸运都是随之降临到了他身上。

无形VS有形

文氏理论的另外一个说法是，个人有形资产与无形资产的关系理论。无形资产指的是，个人的信誉度、调动周围资源的能力和其它虽无法用金钱体现出来，但是对工作本身有着至关重要作用的无形力量。这与一个产品品牌的价值是一样的。有形资产则主要指以薪酬体现的物质回报。

文辉刚进入亚都时，工资只有800元，毕业后正式成为上海办事处经理薪水才到1500元，相比国内外MBA的职位和高薪，似乎仅九牛一毛。但文辉面对亚都给予自己的有限收入——自己的有形资产，考虑更多的是自己在亚都积累的无形资产——亚都的同事领导对他的信任，在亚都结交的新朋友以及自己对亚都的那份熟稔。“毕业时也得到了一些高薪的工作机会，但是比起自己在亚都积累的无形资产——亚都所给予的信任，高薪酬这种有形资对我个人的发展是次要一些的。”文辉回忆说。

接受较低的薪水，让文辉减少了很多阻力，他的每一步都有了更大的空间。

“低薪对于我，看似失去很多东西，但却暗地里增加了我的无形资产。作为一个只有低薪的工作人员，领导与同事不会以太苛刻的标准去要求，因此当我能把工作完成得非常好，成果远远超出大家对我的期望值时，我的无形资产——大家对我的信任就会增加，于是我的工作任务从普通到具有挑战性再到重大，我的能力和价值也同时不断地被证实，然后我积累更多的无形资产——亚都对我能力的信任。同时，随着时间的积累，大家对我的品行信任的无形资产也不断积累。而此时，我的收入也逐渐伴随我无形资产的积累，超出自己对收入的最初期望。我现在所拥有的这些有形资产，是当初一味地追求高薪的MBA毕业生无法想象的和企及的。”文辉如此诠释他的“无形与有形”转换理论。

正是他的无形与有形相转换理论，使文辉一路走来既积累了丰富的无形资产——何鲁敏董事长和同事们，那源源不断的信任。有了这些物质上的回报就是顺理成章、水到渠成的事情。 先做好事情，再去获得应得的报酬，这种做事态度，是否对现在多少有些变得过分功利的MBA毕业生们很重要的警示呢？

长期VS短期

与无形与有形相转换理论有异曲同工之妙的是，文辉在妥善处理长期利益与短期利益的问题上，也有自己的一套想法。无论是在自己的个人择业问题上，还是在亚都的发展战略上都是这样的。

“短期吃亏是不怕的”文辉说道，当时放弃高薪选择亚都，除了割舍不下在亚都建立起来的无形资产的原因之外，还有一点就是，他看到了自己在亚都的发展空间，以及亚都所在的环保行业的发展潜力，从而为了长期发展和长期利益，平衡了自己短期的得失利益。

10余年来的发展也证实，文辉当初以牺牲高薪的短期损失已换来其所期盼的长期收益——作为亚都的CEO，他不仅实现了自己的成功理想，尽情施展自己的才华，而且凭借环保行业的优势，天天为生命创造新鲜空气，时刻履行着一名清华学子和企业家对社会的责任和义务。

文辉不仅成功应用长期与短期的均衡理念在个人的职业生涯发展上，而且在亚都的事业发展上也进行了成功的应用。文辉进入亚都时，亚都只是生产、销售加湿器，但并没有获得市场的广泛认可。面对现状，文辉被领导委派，独自到上海开发北京亚都的加湿器市场，通过“销烟”等一系列的成功市场推广活动，成功占据上海市场的过半份额。时至今日，当昔日占据上海主要市场的国外品牌已纷纷退出中国市场，要么像PHILIPS一样撤资，要么像SHARP一样成为了亚都的OEM加工厂商。亚都不仅后来者居上，而且一跃成为行业霸主。

“要想在环保行业有所成就，就必须耐的住寂寞，不看短期看长期。”文辉坦言说。

10年来，北京亚都一直在不遗余力地做着消费者培育工作。让更多地人切实地关注健康关注生命质量，推动着环保产业的市场发动和推广，培育着环保产业的市场。这是只关注短期利益的企业是不可能去承担的事情。当然，亚都和文辉也得到了这个长期投入的巨大成就，今天他们一步步培育的市场中，已自发产生出了巨大需求且基本上都是亚都的忠实用户。

“亚都能占据越来越大的市场份额，主要的核心竞争力在于亚都的三大竞争力——自主创新，市场的蓝海战略和主动服务。亚都的核心部件全部自产，亚都从一开始就大力投入了很多科研经费，亚都从来没有依靠过国外的先进技术。一开始别人觉得我们很傻，因为技术投入在短期内是看不到成效的。但是我们的技术现在是世界领先的，我们的部分技术和零件已经开始出口到欧美地区。室内环保等理念完全由亚都自己来推广，而主动服务更是亚都在2000年开始执行的战略。今天看来，亚都所做的这些努力更多是在付出——花钱，但我们相信未来亚都一定会因此有更多收益，要有长远眼光。”

亚都的默默和执著付出，犹如文辉个人对环保产业和亚都的执著一样，已经开花结果——顺利成为2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商，亚都将向全世界展示自己的环保产品。

创业VS二次创业

正如文辉总是能成功转化无形与有形和长期与短期等一对对看似矛盾的关系一样，当创业已逐渐成为许多MBA毕业后的主要选择之一时，他又提出自己特别的创业概念——二次创业。

提到创业，大家更多是想到自己白手起家缔造一个全新的企业，而文辉的二次创业却是在现有企业的发展基础上，受命完成企业的第二次提升，将企业从濒临危险的境地提升到成功的轨道，并成就企业更大的成功。

文辉进入亚都时，正值亚都因多元化经营而遭遇成长危机，临危受命——担任亚都负责销售的副总经理。当时，已是家喻户晓的亚都加湿器销售还采用代销制，市场风险显而易见，公司甚至每年都有上千万的货款收不回来。文辉果断决策，率先在小家电行业实行经销制。从代销到经销，需要经销商对亚都管理和品牌的高信任度，机遇与风险并存。但文辉就是顶住压力、坚持这一战略，3年后，亚都的经销制已达到90%以上，而原来每年20%的坏账率降低到0.1%以下。文辉的这一举措入选中国MBA经典案例。

“二次创业是企业发展到一定阶段的必然选择，甚至有企业会三次创业，每一次创业都是给企业重新做‘桩’——打更坚固的地基。对于MBA来说，二次创业是发挥所学、发挥所长的机遇，MBA学习期间所吸收的综合管理知识会得到实际应用，而MBA所具有的综合管理能力也将得到充分发挥；对于企业而言，MBA的综合管理能力将有效引导企业全面发展，避免片面发展。”文辉从自己在亚都的二次创业经验，谈起二次创业与MBA的密切关系。

随后，文辉话锋一转：“但二次创业也更具挑战。现成的企业必然有一套现成的系统和制度，作为二次创业的管理者，如何有效激励内外和人文沟通成为关键，对外要寻找理解，对内要寻求员工的信心，而个人的成功信心更是要实现有效传递。比如在亚都，人事、财务等部门曾被边缘化，我这10年，就努力改善和提升这些部门在公司组织架构中的位置，从而实现亚都发展的总体均衡，不让任何一个‘瓶颈’桎梏亚都的发展。”

文辉历经10年的二次创业，已使亚都从一个只靠加湿器赢利的公司成长为一个室内环保产业领域内的领军企业，成为IAQ(室内空气品质)行业的中国第一、世界第二的大型企业。

（清华大学MBA同学会品牌发展部“访MBA足迹、展经理人风采”活动供稿 2007-11-15 ）