百年清华

实际上把每一件事做成功，都是会有收获的----张素心

按：张素心，1964年生，1981年由上海交大附中考入清华大学热能工程系。1986年毕业后来到上海汽轮机厂。他是"文革"后第一个来厂的清华毕业生。1993年以来，张素心先后任设计室主任、公司设计研究所所长助理、副所长、所长；1998年后任公司技术部副总工程师、副部长、部长；2001年任公司副总裁、总工程师；2002年10月就任上海汽轮机有限公司总裁、党委副书记。

上海汽轮机厂正式建立于１９５３年，是我国最早建成的汽轮机生产基地，享有中国汽轮机工业“摇篮”之称。１９９０年首批被评为国家一级企业。１９９５年上汽和美国西屋电气公司共同投资组建上海汽轮机有限公司（简称ＳＴＣ）。１９９９年美国西屋把投资股权转让给德国西门子公司，ＳＴＣ成为中德合资公司（上汽占投资６８％）。自１９９５年成功试制出我国第一台六千千瓦汽轮机组后，相继开发出５万、１２．５万、３０万、６０万、９０万千瓦汽轮机组。上汽不仅是我国大型电站设备生产制造企业，目前也是世界发电设备转移的首选基地，成为世界发电设备的制造中心之一，产品出口伊朗、伊拉克、印度、印尼、巴基斯坦、孟加拉、越南等国，在国际舞台上占有一席之地。

张素心同志亲身经历了上汽改革开放后的演变与发展。

“前面的积累很重要，是绝不可少的”

张素心来厂后，在设计处从事设计工作达７年。工作两年后，他第一次负责承担的是三千千瓦汽轮机的设计，是厂里八十年代毕业生中负责承担产品设计的第一人。麻雀虽小，五脏俱全。张素心经历了从产品设计、工艺制造、调试运转的全过程，压力是很大的。“在设备安装现场，你是厂里派来的工程师，有什么问题，人家就找你，出现问题，要当场拍板处理。”张素心同志认为“没有经过这种压力，是成不了才的。”他说：“这是一次考验和体现个人价值的机会，不在于产品的大小，而在于把事情做成功。如做不好，人们会认为你清华毕业的也不过如此。”

这期间在设计任务繁忙的同时，还担任团支部书记。张素心认为“不要小看团支部书记，它能锻炼你的号召力、组织工作能力，实际上把每一件事做成功，都是会有收获的。”

随后几年张素心得到较快的提升，但他始终认为“前面的积累很重要，是绝不可少的。”

三次重要选择

回顾以往经历，张素心认为对自己人生道路影响较大的有三次重要选择。

第一次是考大学。张素心是在没有征求父母意见的情况下，独自决心选择报考清华的。他认为考上清华，是他人生中一次重要转折。

第二次是大学毕业后。开始是准备读哈工大能源经济硕士研究生的。正遇母亲过世，觉得自己应该参加工作，经济上独立。当时他面临两个选择，上海汽轮机厂和江南造船厂。班主任叶老师建议他去上汽，说上汽是你的本专业。张素心这就来到了上海汽轮机厂。

第三次是在１９９１年１９９２年间，有朋友牵线，介绍他赴日本读硕士。为了减少出国审批手续，他两年放弃了提升工程师的机会。张素心说“这两年我产生过摇摆，如不是厂里竭力挽留，我也差一点走了”。殊不知此时正是厂里准备委以重任的关键时刻。厂领导最后希望他表态，他决定留下。接着就提升为设计室主任，１９９４年入了党，晋升了职称。

张素心谈到最近厂里有好几个年轻人要走，他都以自己的亲身经历以诚相告，结果他们都改变了想法。他对年轻人说：“你们看到厂里有不好的地方，请告诉我，我不想说这里都很好，但我要告诉你们的是我这里想干什么。”

清华的光环要用自己的努力来填满

２００２年国庆前夕，张素心回到学校参加老师倪维斗院士７０岁生日庆祝活动。他对倪维斗老师说了他将接受公司总裁的重任，表示一定要做好，决不给清华丢脸。倪维斗同志也对他作了很多鼓励。一年来张素心自觉干得比原先想象的要好。

他提出了公司管理理念１６字方针“重视结果，讲究规则，超越自我，持续改进”，并予注释，作为企业方针目标。他说：“凡事必注重效果。我不关心你打算如何，而是看你最后做成了没有；凡事出了问题，要就是规则出了问题，要就是执行规则的人出了问题，是规则的问题就要修正规则，是人的问题，就要用合适的人去执行规则；后人应该超过前人，今天应该超过昨天；企业应不断有所创新，有所发展。”

他上任后第一件事，是对副总经理的分工进行换位，原管生产的去管采购，管采购的去管营销，管营销的去管生产，以达增加沟通，打破常规，促进创新的目的。张素心说，过去领导之间往往相互埋怨，现在工作一换位，相互理解了；在上下级关系上，时间长了，磨合久了，也容易形成成见。而对一个人的判断还应由新的领导来评价；换位后，新官上任三把火，总想做得比前任好，这就会有创新。他和党委书记沟通，达成共识，和领导成员谈话，坦诚相见，取得赞同。所有变更程序一天之内都解决了。此事在全厂引起了轰动。实践证明取得很好成效。在大会宣布之前，张素心向德国方面副总经理通报，外方表示好是好，只是担心会造成振动波，而张素心说：“这正是我要的。”

２００３年夏季上海高温期间，组织停产让电，工人生产全部倒成晚１２点以后夜班，带来生产组织、后勤保障工作一系列大调整。他带领公司领导干部轮流夜间到现场，以稳定人心。到半夜３点回去，第二天７点照常上班，他说：“那一段时间可真是很苦啊！”

他动员全公司干部职工以１５０％的努力把高温停产的损失夺回来。年初提出７００万千瓦的生产任务（２００２年提出５００万千瓦，年终完成５６５万千瓦），争取完成８００万千瓦。

他抓住国际市场萎缩的机遇。过去是我们接外国人订单，为外国企业加工产品，使外国企业利用中国劳务成本低获得超额利润，现在是我们任务饱满（产品订单已排到２００６年），而外国企业加工业务不足，于是我们向韩、日、英、德等国的知名企业（包括德国西门子公司、日本三菱重工）发包，由外国企业为我们加工产品，而核心技术、加工掌控权在我们手里。中国企业和外国企业合作的主被动地位发生了根本变化。据悉，采用这种跨国合作形式，在不追加任何投资的情况下，可以使生产能力每年增加三成。

他开创用劳模名字命名自己创新设备的先河。他认为劳模是企业宝贵财富，是企业进步和发展的动力。在建厂５０周年之际推出此举就是要为他们树碑立传，在企业内部逐步形成学习劳模、尊重劳模、弘扬劳模精神的良好氛围。

张素心１９９７年参加了美国西屋公司项目管理培训，２０００年作为技术转让代表赴美国西屋公司半年，如今在上海复旦大学－香港大学继续教育学院ＭＢＡ在职读硕士；张素心参与的几项科研成果分别获上海市和机械工业科技进步一等奖，上海市优秀新产品一等奖；他还担任中国动力工程学会理事等数项社会兼职。他说：“我在上汽工作十几年，有很大的成就感、满足感。清华毕业的人机会会比别人多一些，但清华的光环要用自己的努力去增色。”